RWE in der Krise - Wie sich der Energiekonzern verändern soll

RWE steht vor großen Veränderungen.
RWE steht vor großen Veränderungen.
Foto: dpa
Konzernchef Peter Terium will radikale Veränderungen beim Essener Energiekonzern RWE durchsetzen. Von „revolutionären Maßnahmen“ ist die Rede. Doch in der Belegschaft gibt es Skepsis. Das wurde auch bei einem Führungskräftetreffen deutlich.

Essen. „Revolution“, Zweifel an der „Existenzberechtigung“ als Unternehmen in der derzeitigen Form, Kritik an „Schubladendenken“ und Hierarchien – es ist ein Schreiben mit starken Worten, das RWE-Chef Peter Terium seinen Führungskräften vor wenigen Tagen zu einem Strategietreffen zuschicken ließ. Der Inhalt des internen Pa­piers lässt erahnen, wie ernst die Lage beim traditionsreichen Essener Energiekonzern wirklich ist.

„Dies ist eine Revolution, die von uns revolutionäre Maßnahmen verlangt“, heißt es gleich zu Beginn. Zum ersten Mal in den mehr als 100 Jahren des Unternehmens erlebe RWE „einen tiefgreifenden Strukturbruch, der unser Geschäftsmodell einer zentralisierten Energieversorgung zerstört“.

Der Wandel sei vergleichbar mit der industriellen Revolution, als die Dampfmaschinen begannen, technische Prozesse zu dominieren. Einige Firmen veränderten sich und überlebten, „andere wurden mit der Revolution nicht fertig und verschwanden“. Kaum verklausuliert wird die existenzielle Krise von RWE beschrieben – und die Notwendigkeit für Veränderungen.

Die Skepsis in der Belegschaft ist offenbar groß. In den vergangenen Tagen hatten sich an Standorten wie Birmingham, Den Bosch und Prag rund 1500 Führungskräfte von RWE versammelt, allein in Essen nahmen knapp 1000 Mitarbeiter an einer Veranstaltung unter der Überschrift „We are RWE“ („Wir sind RWE“) teil. Parallel dazu gab es Live-Übertragungen im Intranet des Unternehmens. Konzernchef Terium wollte Aufbruchstimmung verbreiten.

„Es gibt nichts mehr zu beschönigen“

Doch er muss noch viel Überzeugungsarbeit leisten. Bei den Veranstaltungen lagen für die Mitarbeiter Pappschilder bereit – mit einem grünen, nach oben gereckten Daumen für Zustimmung und roten Daumen, die nach unten zeigen, für Ablehnung. Eine ähnliche Abstimmung war im Intranet möglich.

Bei der Frage, ob sich RWE auf dem richtigen Weg befinde, seien viele Daumen nach unten gegangen, berichten Teilnehmer. Im Intranet seien 75 Prozent der Daumen rot gewesen. Immerhin: Bei den Führungskräften habe es 75 Prozent Zustimmung gegeben. Offizielle Zahlen wurden nicht veröffentlicht. Dies seien interne Vorgänge, hieß es auf Anfrage.

RWE leidet schwer darunter, dass Braun- und Steinkohlekraftwerke durch das wachsende Angebot von Wind- und Sonnenstrom zunehmend aus dem Markt gedrängt werden. Der Konzern schrumpft. Ende Juni lag die Zahl der Mitarbeiter bei rund 62.500. Das sind knapp 6000 weniger als vor einem Jahr.

„Es gibt nichts mehr zu beschönigen“, heißt es in dem Schreiben für die Führungskräfte. „Keiner un­serer Geschäftsbereiche ist mehr sicher. Dies gilt für den gesamten Konzern.“ Ein milliardenschwerer Schuldenberg macht dem Konzern zu schaffen. Dieser sei „eine schwere Belastung, die unsere Möglichkeiten erstickt“.

Hierarchien und „Silo-Denken“

Insbesondere der Verkauf der Öl- und Gasfördertochter Dea sollte Geld in die Kasse bringen, doch hinter dem Geschäft mit dem russischen Oligarchen Michail Fridman stehen Fragezeichen. Ein britischer Einspruch könnte den Verkauf platzen lassen.

Teriums Strategie für die nächsten Jahre sieht fünf Geschäftsfelder vor. Dazu gehört weiterhin die konventionelle Stromerzeugung, die allerdings kleiner ausfallen soll. Bei den Öko-Energien will Terium „weniger Masse, mehr Klasse“. Das Energiehandelsgeschäft soll „das wirtschaftliche Drehkreuz von RWE“ bleiben. Hinzu kommen der Vertrieb und das Verteilnetz.

Große Veränderungen strebt Konzernchef Terium in der Unternehmenskultur an. Es gebe „gelernte Verhaltensmuster“, die RWE davon abhalten, sich zu verändern, heißt es in dem Papier für die Führungskräfte. Ein Beispiel: „Wir halten uns an Hierarchien fest.“ Einzelbüros, Siezen, Doktortitel bei der Anrede – so werde die Distanz verschiedener Abteilungen und Hierarchieebenen vergrößert. Ein weiteres Problem sei „Silo-Denken“: Die Interessen verschiedener Abteilungen entsprechen demnach häufig nicht den konzernübergreifenden Zielen.

 
 

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